能干成事的人,无非是摸透了人性

2021-05-21

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来历于微信大众号:笔记侠(ID:Notesman)

《新商业进化论》第184篇

口述 | 宁向东

采访&文 | 君莫笑 值勤修改 | 君莫笑

一、怎么了解公司管理?

1.为什么是“共生的才智”?

对一家公司的开展来说,无非是做好两件事:

1)“把蛋糕(事务)做大”;

2)“把蛋糕(收益)分好”。

所以,假如一个企业的机制是“蛋糕都做不大”,还想去处理所谓的利益抵触问题,便是在舍近求远。

所以,机制规划的首要意图是怎么“做大蛋糕”。

那么,在这个前提下,怎么去考虑分好蛋糕的问题呢?

首要,商业社会的中心在于各种资源的协作与利益的共荣共生。

企业自身是一系列资源的调集:股东(合伙人)供给本钱,管理者供给智力(管理才能),职工供给(智力或膂力)劳作......每个人供给了资源,天然都会有相应的利益诉求,而管理的方针便是要平衡好这些利益诉求。

因而,我称公司管理是“共生的才智”——要做大蛋糕,一同统筹分好蛋糕的问题。

共生意味着,全部利益相关人可以在动态的商业活动中构成平衡开展,利益符合。

经过合理的利益结构,享用增量带来的盈利,让强者更强。一同,将不适宜的人剥离组织,面子离场,让“弱者”取得庄严。

总归,好的公司管理,便是让想干作业的人把作业干成,让不认同或许干不了的人,当令的、恰当的脱离。

2.考虑管理问题,该从哪里下手?

首要,咱们要搞清楚公司管理的底子逻辑是什么?

前面讲到,企业既是一系列的资源调集,一同也是一系列利益诉求的调集。

作为人,必定存在自利性。因而,咱们对资源价值的评价必定会存在差异。

比方,就算是身处同一个岗位,奉献相同的“资源(劳作、本钱、才能)”,咱们都有或许用不同的“眼光”衡量自己奉献的资源的价值。

特别是越往公司高层“走”,触及到战略拟定才能、组织管理才能等要素,价值会愈加难以衡量。

因而,在设置公司管理机制前,要想了解底子的商业形式,从而对“资源价值”有比较明晰的知道。

由于各种资源虽然对企业都很重要,但在不同的商业形式下,它们的重要性是不相同的。

也便是说,不同的商业形式会使相同的资源构成不同的利益结构。而利益结构决议了抵触的性质和巨细,客观上也决议了潜在的处理办法。

对此,咱们需求使用好两大思想:布局思想和博弈思想。

3.布局思想

在我看来,规划出好的公司管理机制,便是布局——布一个整合企业界各种首要资源的局,平衡各方利益诉求。

布局不是做圈套,而是一种处事的办法和才能。

这不只包含某一个时点,比方说兴办公司这个时点的商业形式,还应该对商业形式的后续改变有个预判。

比方,亚马逊创建之初,贝佐斯就确立了亚马逊商业形式的三个底子原则:客户至上、发明性职工和据守长时刻主义——构成了后来的“飞轮效应”。

贝佐斯知道,驱动“亚马逊飞轮”高速作业的最重要资源,是职工(包含第三方供货商),而不是钱。他说,设定高门槛,找到优异的人,是咱们未来成功的不二法门。

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所以,布局思想的实质也可以归纳为“全局观、预见性”。

4.博弈思想

除了布局思想,咱们还需求一些博弈思想。

管理结构除了需求看全局,还要懂得预设“局”中或许呈现的各种状况,做好“见招拆招”的预备。

不论是商业形式的规划、企业战略的挑选、各种资源联系的树立,仍是组织利益结构或管理结构等,都需求运用博弈思想。

我期望w66lilai利来企业家骨子里边多一些“估计”:考虑一下不同的人的资源才能是什么样的?ta能奉献多少?ta所奉献的资源到什么时分就不行了、不行了?

那么,或许有的企业家会说:够不行,我都认了,我便是才能缺乏,看不清楚资源。

我觉得这是不“正确”的,作为企业家,要看得远一点,深一点。

我个人的观念是,在什么场合、时刻,话该讲到什么程度,该交待什么作业,该给多大的利益,该放多大的权利,企业的主导者对此有必要要有拿捏的才能。

有的企业家算路特别深,一开始就或许想清楚了自己要干什么事,也大致清楚怎么能过够做成,然后需求用什么样的人......

这个时分,他就可以经过自己的判别力和掌控力可以将管理机制树立起来,树立起以自己为主导者,其别人为参与者的分工结构,就可以把企业带得比较远、比较久。

当然,还有一种人,关于公司未来很含糊,便是这件事可以干,然后找了一群兄弟“揭竿而起”。

这就有很大的随意性,关于成果的把控也比较难。有博弈思想,考虑全局,便是要多问自己几个为什么?

比方,华为的股东分为任正非(大约1%)和华为出资控股有限公司工会委员会(99%),每年,表现优异的华为职工会取得必定的华为的股票。这便是一个非常好的准则组织。 

华为没有上市,意味着华为的“股票收益盈利”一直是为“奋斗者”预备的,一同也防止了呈现“宝万之争”中万科遇到的困境。它确保了优异的企业主导者可以对企业做到“肯定的”操控,职工仅仅同享赢利。

所以,我以为博弈思想应该是商业国际里的底子功。

最可怕是企业家底子没有博弈思想,带着咱们蒙着头干。这类问题在中、小企业身上特别杰出。

对此,我给咱们弥补几个重要的数字:

51%,主导创始人一直守住51%的持股底线,防止堕入僵局;

2/3,依据《公司法》相关规定,具有2/3以上的公司股权,就意味着关于公司的肯定操控;

100%,比方,在一家职工持股的企业中,有一位股东持股不到1%,但其公司章程约好,一些事项的表决有必要经整体股东赞同。小股东至少可以使用这一条,来保护自己的退出通道。这一点,请咱们必定要记住。100%,是第三个重要的股权数字。

好的准则更简略让人的才能得到最大的发挥,如哈耶克所说:一种坏的准则会使好人做坏事,而一种好的准则会使坏人也做好事。

可是,准则之外,我更信任人。

二、企业的成功,

在于企业家精力

虽然准则可以平衡并有用地使用资源,可是,资源价值总是在因时而变,因趋而变。

所以,咱们更应该找到一种经久不变、永久重要的资源,而这种资源,我以为是企业家精力。

约瑟夫·熊彼特提出:一种新的发明,只要当它被引进经济之中,才成为立异,而把新发明引进经济之中,不只需求有眼光,有胆量,勇于冒风险,而且要有组织才能。而这样的人才是立异者,才是企业家。

企业的成功,实质上是企业家精力的成功。

具有企业精力的人,往往有以下三个特色:

长于调查,发现商场上的新时机,运用“暗常识”从中获取利益;

充溢精力,有冲劲,但绝不会激动行事,不会因失利而泄气;

知晓人道(心),长于对别人做出判别,长于整合全部资源,从而拟定出使自己处于最有利状况的利益结构。

我向咱们介绍一下克里斯坦森教授(《立异者的困境》作者,2020年逝世)的立异型企业家模型,咱们可以更进一步感触真实具有企业家精力的人,与一般管理者的差异:

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榜首,他们更愿意对一些怎么可以改变现状的问题发问。

典型的管理者也会不断发问,但他们的问题更多的是关于在现状的结构内怎么更好地到达既定方针,怎样使现有流程运行得更有功率,而不是去改变现状。

第二,在发问之后,企业家通常会满脑子问题,然后带着这些问题广泛地调查。

他们调查的方针往往是那些新呈现的现象和状况,他们更愿意调查顾客,特别是终端用户,经过调查深化自己对已有问题的考虑和了解,然后再逐步归入举动。

第三,调查之后,是实验。

成功的企业家非常长于在调查之后,打破惯例地进行测验,然后一步一步迭代完善。

第四,企业家更愿意和不同范畴、不同布景的人攀谈,以便获取广泛的信息。

克里斯坦森等人发现,在以上4个企业家的行为特质中,发问和建构网络这两种行为特质,固然是引导企业成功的重要影响要素,但长于调查和决断实验,才是让企业家真实取得成功的明显影响要素。

此外,想要将“蛋糕做大”,发明更多的增量,来满意全部利益相关者,光靠精力还不行。企业家的才能也至关重要,它们是企业家精力的外化。

三、能成事的企业家,

有什么才能?

我知道一位校友,是做创投的,一天能见十几位创业者,我问他:你每天要见这么多创业者,你做决议计划的依据是什么?

他说:凭感觉,看老迈.....企业开展,说到底便是拼团队,而团队往往是环绕一个中心人物转的。中心人物才能杰出,那么这件作业在很大概率上就能成;假如中心使命人物才能一般,或许很差,底子就完蛋了。

他的观念和我的类似,也便是说,企业开展很大程度上依赖于主导者的个人才能。

不论是国内,仍是国外企业,仔细调查的话,咱们会发现,企业在很大程度上便是创始人(主导者)的毅力表现与认知映射。

企业的战略、组织、履行,终究都会映射主导者身上,主导者才能缺乏,往往就会将企业带偏,终究走向消亡。

我以为,一个好的主导者,往往具有以下几项才能。

1.看方向

其时,商业环境几乎是瞬息万变的,面临改变,靠的便是企业家判别趋势,找对方向的才能。

作为企业家,首要职责便是确保企业开展的大方向正确。假如大方向错了,做得越尽力,就会输得越惨。

诺基亚CEO从前说过:咱们并没有做错什么,可是不知道为什么,咱们输了。其实,仍是没有看准方向。

哪怕小方向跑偏了一点,但大方向没有错,仍然可以快速纠错,从头回归到正确的跑道。

任正非说,方向要大致正确,组织要充溢活力。也是这个意思。

比方,数字化已成为趋势,假如企业家没有认识,很或许就会被“数字化转型的火箭”给落下。

2.定形式

假如说商业形式是企业的利益分配结构的起点,那么,它一同也是客户价值和企业价值发明的起点。

做企业,生计才是榜首要务。怎么为客户发明价值,从而为企业带来价值,是企业家应当考虑的要点。

作为企业家,在清晰方向之后(切入哪些职业或工业),就需求发明商业形式,使你可以打败试图与你竞赛方针商场的人。

这时分,战略取舍才能就特别重要——挑选适宜自己的客户,对不适宜的客户说不。

这就需求企业家可以想清楚:你为谁供给价值?你与客户的联系怎么?经过什么样的途径触达客户?你的中心竞赛力是什么?本钱结构又怎么?

锚定中心资源和客户,从而敲定商业形式。

3.搭班子

组织的意图是激起集体才智,一同完结更杂乱、更艰巨的作业。

身处专业化分工越来越详尽的社会,就算领导者实力出众,仍然需求花时刻做好团队建造。

人才树立不是找一堆牛人来,然后让他们组个队,一同干作业这么简略。

有位企业家在研讨会上说,搭班子不能光选顺风球高手,还要配上那些“勒紧过裤腰带,阅历过苦日子”的逆风球高手。

也便是说,企业家要对人才进行有针对性的挑选。未来组织越来越着重团队才智,所以在搭班子时,需求领导者归纳考虑各个岗位的人才实质与岗位匹配状况。

这时分,就需求领导者有超强的识人用人才能,你必定要知道自己想要什么样的人,拟定规范,再拿着你的尺子去找那些人。

4.做产品

最终,便是做产品的才能。

关于企业家,特别是中、小企业家来说,企业创建初期,最大的难关,便是产品关。

产品的特色是什么?你和竞赛对手比较你有什么共同的优势?你是为客户发明了价值仍是方便了客户,仍是提高了功率?产品中心的壁垒在哪里?

这些企业家都要搞清楚。事实上,关于企业家来说,你自己才应该是最大的产品司理。

马化腾、王兴、张一鸣、雷军等许多知名企业创始人,都着重过自己作为产品司理的人物。

可是,许多企业家,特别是草创型的企业家,不愿意到客户那里去,由于客户总会发问题。所以,许多创始人就愿意待在实验室,觉得搞技能更高兴。

事实上,产品出来后,你就有必要去客户那里,你可以不做出售,你可以有其他出售员,你有必要知道客户在想什么?客户在关怀什么?

懂得做产品,实质在于培育你的深度考虑才能以及超凡的同理心,这两点不只仅是为了做好产品,更重要的是,这些才能关于领导者自身的自我修炼也非常必要。

四、给中小企业家的主张

1.不一同期,关注点不同

对中小企业来说,特别是创业型企业,管理问题不是一个惯例动作,而是一个特别时期的特别组织。

创业型公司,企业界部的许多联系都没成型,首要问题仍是在出资人和创始人之间,由于或许触及融资。

小型公司的中心问题,是稳定开展,开展是榜首要务。经过一个好的主导者,对公司有满足的操控权,他挑选恰当的战略,而且可以有用地履行战略,企业就或许做起来。

中型公司的中心问题,或许触及到上市。最重要的除了管理上持续坚持稳定开展外,或许要处理的是重要股东之间的抵触,能否鼓励全部职工,不论是中高层,仍是底层。

大型公司中心的问题在于,公司是不是可以树立一个有用的主导者鼓励机制,让这家公司的主导者的企业家精力可以有用的发生而且得到保护,或是具有企业家精力和相应才能的人可以呈现,乃至顺畅上位。

这些,都要依据企业所在的阶段,所面临的商场环境,商业形式开展状况等相应调整管理准则。

2.公司管理,并非全能

可是,好的公司管理就意味着企业不会呈现任何问题、长盛不衰吗?

盼望一个有用的管理结构,去确保公司不死,我个人觉得这是不实际的,虽然这是全部相关利益者的期望,但实际国际并非如此。

打个比方,公司就像人,公司管理就像医师。

身体实质不同的人,比方,一个先天有缺点的人出生了。他的预期寿数或许只要20年,医师可以让他多活5年,这便是成功。

但你盼望一个只能活20岁的人,活到100岁,一般状况下,这是不实际的。

公司管理是为了可以让公司在商业国际“活得相对更久、更健康”,但公司是不或许不死的,公司走向分裂,如同人走向逝世相同,是商业的天然规律。

公司管理并不能确保企业“长生不死”,只能“推迟变老”。更何况,不少企业是企业家“作”死的,企业家个人毅力强于准则,乃至频频损坏准则。

3.要悟道,别光顾着术

最终,我仍是想讲一些“无用之用”的东西。

当下,关于我国的中、小企业家来说,我觉得最要害的一点,仍是要添加才智。

我国企业在运营的“术”的层面上是做得很优异的,相反,企业家在“道”的层面上悟得太少。

当然,这或许和咱们的民族性有相关——不长于独立考虑,导致大部分企业家的考虑水平是比较浅的。

因而,他们是非常“愿意”去学大的公司、成功的公司的运营管理形式。比方,今日学华为,明日学谷歌。

可是,不论学的是谁,在我看来,都是白搭功夫,竹篮打水算了。

实质上是由于基因存在缺点,只靠仿照,无异于“东施效颦”。公司的生长,和人的生长是相同的,必定要自己去阅历。

全部的路,都是自己蹚出来,走出来的。

你可以仿照另一个人,可以汲取他的经验,然后避过一些坑,但你没有办法成为那个人。

我之所以着重“悟道”,就在于“悟”的方针不在于成果,而在于“个人”用“心”在悟的过程中,取得一些领会、一些“道”。

而这些“道”可以让你在往后面临类似的问题时,就会了然于胸,能无招胜有招。

比方,华为在2007-2008年学习IBM的流程再造,后来又花了许多时刻去强化财政体系等等。其时,真的是萧规曹随,仔仔细细。

难点在哪?

难在怎么仔细静心去学,难在坚决信仰去履行、优化。喊个标语很简略,做动作也很简略,可是把它坚持下来,很难,由于反人道,需求无比坚决的信仰。

你可以认准一件作业,你信它是对的,是站在企业战略层面,从上至下想清楚的,然后从头到尾不断地履行、反思、批改。

这便是一种才智,和你拍个脑袋,跟风去学,完全是两码事。

古语道,正人不立于危墙之下。

期望我所说的,可以对创业企业,中、小型企业的股东和管理者,以及大型企业和上市公司从事公司管理相关作业的人士,乃至是对公司管理有爱好的朋友,有所启示。

本文来历:大众号 @笔记侠。我国新商业常识笔记同享社区,微信最具价值排行榜:职场榜榜首、总榜前三。独家笔记支撑湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超越100万企业决议计划及管理层都在看。