肖知兴:企业的底层逻辑与企业家的突破(中)

2020-05-13

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(图片来历:摄图网)

作者|肖知兴 来历|领教工坊(ID:ClecChina)

发明的实质是协作,协作决议了安排的未来。

在企业中,协作的进化被认为是“世界上最难的问题”。肖知兴教授昨日在《企业的底层逻辑与企业家的打破》(上)一文中共享,处理协作窘境的办法,终究要靠崇奉和价值观。

但怎样保证协作?哪种协作能赚大赢利?怎样保证价值观的落地,本文行将回答。

在企业里怎样保证协作呢?有三个层面:

第一个层面是以架构和流程来保证部分间的协作,这个一说咱们就了解我都不需求打开。

第二类是价值观和企业文明来保证个人世的协作,一说你也了解不需求我太多解说;

第三类就更深一点了,是以任务和愿景来保证职工和企业之间的协作。

架构与流程、价值观与文明、任务与愿景,他们保证了协作的逻辑。这三个层面的协作,从刚性到柔性。一般来讲,越柔性的、越软的,就越难。这儿咱们略微打开解说一下。

大分工、大协作才干挣到大赢利

首先要了解企业的逻辑实质上是大分工、大协作去争夺大赢利,所以你要把公司分红后台、中台、前台。让强壮的后台、中台去支撑精干的前台,为客户供给最好的服务,这才是做企业的正途。

我在私董会组里也经常说,必定要注重职能部分的建造,注重中台、后台的建造,其实便是为了挣到由大分工、大协作发作的大赢利。

与此相比照,许多企业很小的时分,就去划工作部,搞独立运营单位,搞阿米巴,其实从某种意义上讲就丧失了挣到这个大分工、大协作、大赢利的时机。

华为在做到3000多亿的时分才拉出工作部来,在此之前一直是一个一起的大渠道,便是由于他们必定要挣到这个大分工、大协作发作的大赢利。

这个是一般人很难了解的逻辑,由于人们总觉得我弄个独立核算单元,挣了钱分20-30%,作业会特别简略,特别简单鼓励这个工作部的运营人员。

其实,办理杂乱就杂乱在这儿,任何硬币都有双面。你认为某种意义上职工有更大的动力去做企业了,去一线拼杀了,可是分工的程度也下降了,协作赢利的或许性就小了。所以很早在企业内部就搞工作部是有问题的。

而这个问题还有一个更细的逻辑面,便是中国企业喜爱多元化,所以在一两个亿的时分就被逼去搞工作部。其实假如你选中了一个比较大的作业,继续不断地在这个作业中建造中心竞争力,那么你就不需求去分工作部,就直接在大渠道上跑。

一般所讲的后台咱们都知道指的是什么,典型的后台一般便是人力资源、财政、IT等。可是中台和前台指的是不相同的东西。中台一般是跟前台相关的,各个作业会有所不同,一般来说,像研制、技能、收购部分,都归于中台。前台有时分是出产,有时分是出售,有时分是服务,大约是这样一个逻辑。

所以华为这样的公司都是在同一个中后台的根底上,去跑各式各样的事务或项目,它并不是靠化小运营单位来运营的。

这儿我也把华为的图放在这儿,紫色是它的前台,蓝色是他的中台,黄色是他的后台,这是他们公司的设置。当然,到了3000多亿,它渐渐也有了工作部。每个公司状况都不相同,但大逻辑便是如此。

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▲ 华为的安排架构

操控矩阵制的本钱

这样一起的大渠道,往往被逼要运用矩阵制,矩阵制是一种没有办法的办法,但大部分矩阵制的和谐本钱都特别高,简单让人感觉有点大公司病,有点内讧的感觉。怎样办呢?

学者们也是想尽一切办法去操控矩阵制的本钱。举几个常用的办法,先说前后端,华为这样的公司是“一刀切”,前端按区域走,走横线,后端按产品线走,走竖线,但横线竖线不在一同,这样就尽量避免了多头和谐任务。

华为最可怕的当地是,它做到3000亿了,还不是独立核算,而是区域总部和产品总部的赢利一同算。

打个比如,中美洲区域卖了1000台基站,他是双算,既算中美洲的,也算基站工作部的,赢利一起算,然后依照内部分配比例来分。一般人都觉得,唉呦你独立核算不好吗?!中美洲独立核算岂不更有积极性吗,基站工作部独立核算不好吗?

其实不能搞独立核算,由于搞独立核算就不协作了,他们就开端锱铢必较,就变成了内部的敌人。

办理便是这么杂乱呀,3000亿的公司竟然不搞独立核算!

我追着黄卫伟(华为首席办理科学家)问这个问题,我说你总得有一个算法吧。“不可”,他说,“我不能让他们独立核算,有必要让他们成为一个团体,咱们团体赚钱,然后论功行赏。”

独立核算的一个大问题是内部价格。怎样去算这个价格啊?你是依照商场价格去算,仍是依照前史价格去算,根本上都不是好办法。

这个是前后端的协作问题。我讲的这些东西其实很杂乱,今日在这儿只讲最重要的中心大逻辑,详细到某一家企业你应该怎样做,咱们还要坐下来细细的剖析,细细的评论,所以千万不要被我误导。

再举个比如,两顶帽子的做法。拿制药公司举例,典型制药公司的流程是有研制,有出产,有出售,产品有A产品、B产品、C产品,然后你搞矩阵制。老天爷,这个交流本钱真实太高!怎样办呢?

选用两顶帽子,A产品现在处于出售阶段,A产品的总司理一同又担任出售总司理;B产品正处于出产阶段,那么B产品总司理一同又担任出产总司理;C铲平正处于研制阶段,那么同理,C产品的总司理一同是研制总司理。用这种办法,略微来操控一下矩阵式的本钱。

流程式安排又不相同,流程式安排是什么意思呢?

有研、产、销三个流程,又有A、B、C三个项目部,或三个区域,或三个产品。按道理,流程式安排是以产品为单位,顺着流程这么走过去,而不是走部分。

可是假如部分之间不和谐,就完成不了协作的价值,就变成了一个个小公司在作业,那和外面的三五百人小公司又有什么区别?乃至还有那么多官僚机构在上面,还要分管他们的本钱。怎样办呢?

流程式安排处理的办法便是,把研制部分的人,派到这儿来,作业上你是向A报告,但在作业开展上你是回去向研制部的司理报告(或许回去向技能部的司理报告,或许回去向商场营销部的人报告)。

这样等于一个人有了两个老板,一个老板担任指挥你日常作业,另一个老板担任你的作业开展,而后者就相当于变成了政委。

或许你们听得很苦楚,不过大致记住我这个大头绪就好:划小运营单位,就挣不到大分工、大协作、大赢利的钱。

企业有必要是“一团大饼”,但一团大饼交流和谐本钱又这么高,怎样办呢?我方才仅仅讲了三四个比如,要想用这种办法来操控矩阵式的本钱,跟着我走这个大的头绪就行了。

这些东西其实十分杂乱,所以讲到这儿你根本上就跟不上我了。事实上并没有完美的准则,只要完美的文明,最终只能靠企业文明去和谐的协作办法,去操控协作本钱。

没有一个肯定的办法能帮你处理这些问题,归根结底咱们仍是得靠软的东西去消融它,所以价值观和文明就变得很重要。

价值观为什么难以落地

价值观要想发作效果,首先要树立价值观一起。

咱们需求先一同研讨,把形容词要变成名词,变成动词。把行为规范变成招聘的规范、训练的内容、查核的根底。这与咱们昨日说的38军的逻辑是一起的,38军是战略层面的东西,而这个是操作层面的东西。

38军的逻辑指的是,一个公司必定要具有自己的用人哲学,具有一个安排规划的大约结构和头绪,在此根底上,设置人力资源的招聘方针、训练方针、查核方针。

在拟定各项人力资源方针之前,要具有“我这个企业要用什么人作为中心力气”的大逻辑、大结构和大头绪。咱们必定要具有自己的用人逻辑,要是没有自己的用人逻辑,而是去照抄他人的用人逻辑,必败无疑。

企业文明十分难落地是什么原因呢?

由于咱们中国人都是欧陆法的根柢,咱们学的都是成文法。什么叫法令?咱们就觉得,法令文本拿出来,第1章第2条第3款,这个叫法令。但其实法令还有别的一种表现方法,这个表现方法叫英美法。

英美法没有成文的条款,便是看事例。这个作业究竟是违法还不是算违法,便是看事例,看陪审团是怎样判的。在前史上能找到跟他最附近的事例是无罪的,律师很有说服力,他就无罪。对方律师要找到前史上最跟他接近的事例是有罪的,那你就有罪。

这个思路关于咱们中国人来说十分生疏,但企业文明办理,实质上是英美法的思路。便是说,你这个行为,符不契合我这个企业的文明,是不是违背了我这个企业的文明,只能靠事例来判别。

打个比如,阿里巴巴在中秋节的时分,有几个工程师编了个小程序,抢了100多盒月饼。那这个作业究竟违不违背企业文明呀?有的人说不违背,这是立异,这是年轻人的生机。

但阿里巴巴最终评论一圈觉得这个便是违背中心价值观的,对不住,这几个工程师最终就要被赏罚。当天就要求把职工卡就交出来了,私人物品收好,保安护送出大门,开除!这个作业是十分难做到的。

再举个比如,阿里巴巴淘宝网的店小二本来位置很低,便是端茶送水跑前跑后。但后来这些店小二不得了了,他们决议把你这个商品信息放在哪个页面上,就决议了上千万上亿的出售额,所以淘宝城周边的文娱区根本便是为了这些客户去招待这些小二们而繁荣开展起来的。

这小二被拉下水,跟客户睡觉了,政委发现了要赏罚他。小二就生气了,他把《职工手册》拿出来,“哪章哪条哪款上面写了我不能跟客户睡觉?我打个工,爱情自在就没了?仍是她追我的呢!”可是,对不住,你便是违背了价值观,我就要开除你,没有办法。

最终他们拼的便是一种英美法的思想,这种思想极是很困难的,大部分企业文明为什么最终便是墙上挂挂,由于咱们中国人真实是不习惯这种英美法思想。

英美法思想实质上有一点上纲上线,但它是良性的,它是要用事例来支撑的,是要通过委员会的一个公平程序来决议的,而文明落地最伤心的关就在这儿。

咱们来看下房晟陶(前龙湖首席人力资源官)当年招生的比如,看看他为了表现企业文明是什么,是怎样做的。

他就得了英美文明的精华,往往企业文明总是拿形容词去跟小孩子讲咱们“敬业、立异、寻求出色”之类,但人家其实不知道你在说什么。你不如就直接告知他:咱们公司,任何人没有秘书、没有助理;任何人没有靠窗的、独立的办公室;咱们不能给上级拎包、开电梯门;咱们对立戎行文明、对立家庭文明、对立校园文明;咱们发起自在讲话、匿名讲话、发起AA制;可以越级报告,不可以越级指令……

这些“对立”和“发起”,是典型的用英美法的思路来向年轻人传达“咱们这个公司是什么企业文明”的办法。

所以我为什么一再提示同学们,你公司里必定要有一个小团队,去记载各种契合企业文明的小事例、小故事、小场景,然后把它修改成文,画成漫画,做成卡通,便是这样的逻辑,由于形容词是没办法告知咱们,你这个企业究竟是什么样文明的企业。

终极协作靠任务与愿景

第三层次的协作,只能靠任务愿景。

企业做到必定程度,不是契约,而是盟约。什么叫盟约?

盟约由于有一个专门的单词叫Covenant,他不是Contract。Covenant是什么意思呢,在《圣经》里是天主和人缔结的盟约。所以好的企业,职工和公司缔结的不是Contract,是Covenant,它是在利益之上的,在利益之外,还有一种非利益的决计和誓词在里头。

有盟约精力而不仅仅是契约精力,是一个好企业的标志,职工才干真实的从短期心态变为长时间心态,从打工的人变成工作的同伴。

任正非的那三句名言才干真实变成公司内咱们都认同的准则:“烧不死的鸟是凤凰,受不了冤枉的干部不是好干部,泥坑里爬起来的才是圣人。”

这三句话重量很重啊,各位要听懂啊,不论多英明的君主都有或许制作冤案,实质上是想办法用“企业办理的兜底条款”,保证在你感觉遭到不公平对待的时分,还可以永葆初心,坚持你对这个企业任务愿景的酷爱,坚持你这种盟约、誓盟的情绪。

所以阿里的“很傻很单纯,又猛又耐久”,实质上便是真实认同这种任务、愿景、价值观的时分发作的一种典型心思状况。“又猛又耐久”的人条件是“很傻很单纯”,是真的“很傻很单纯”吗?不是,而是咱们一起认同这个企业的任务、愿景、价值观。

关于协作,华为最好的一句话便是“胜则碰杯相庆,败则拼死相救”。关于企业家来讲,这两句话真实是太牛了。

“胜则碰杯相庆难”,仍是“败则拼死相救”难?两者都很难。胜则碰杯相庆,他胜,他就拿一等奖了,你拿的奖金就少了呀,其实很难做到的;当然,败则拼死相救也很难做到。

以上,便是咱们所讲的协作的三个维度。

安排才能模型,从原始安排、到初级安排、到智慧型安排,实质上便是协作扩展的进程。

原始安排只能跟自己的亲戚朋友协作;初级安排只能跟那些简单被我洗脑的人协作,实质上其实你是在割他们的韭菜;但智慧型安排不相同,你是跟那些真实聪明,有自己独立思考才能的人协作,这便是咱们所寻求的真实大分工、大协作、挣到大赢利的方向。

编者按:本文转载自微信大众号:领教工坊(ID:ClecChina)

作者:肖知兴,领教工坊联合创始人,欧洲工商办理学院INSEAD出色研究员。

来历:依据作者在领教工坊1101组的共享录音收拾

收拾:刘鹤轩