顶级HR心里都有一张人力资源战略地图(建议收藏)

2020-09-11

作者|穆胜 来历|穆胜事务所(ID:hrm-yun)

【编者按】:每个HR都期望能够用人力资源动作推进运营,而每个老板都等待一个运营成果,不论带来成果的是不是HR。HR们天然站在C位,但假如不能推进运营,就会沦为副角。穆胜博士为HR们带来的答案之一是“人力资源战略地图”。在2018年6月的第12届中外办理人力资本论坛上,穆胜博士宣布了一个主题讲演,系统呈现了这一东西。小编在教师节里为各位带来经典回忆,enjoy~

中心观念

老板的需求历来没有变过,他们只需运营的成果。

老板以为安排才能是抵达运营成果的要害,但安排才能不应该成为解说成功与失利的全能公式,这种公式也无法指向有用的办法论。

安排才能应该是用人力资源效能来计量,这一方针是支撑战略,推进运营的支点。

人力资源战略地图让人力资源动作直接指向运营成果,让老板和HR的对话高度同频。

有个有意思的非正式调研数据能够和各位一同共享。

2013年从前,我在触摸各类性质的企业(民企、国企、外企)时,都喜爱问对方老板一个问题:您对自己的“人力资源一把手”满足吗?请注意,这儿的人力资源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在该企业里能够直接向老板报告的人力资源分管领导。

我得到的答复里,95%以上都是满足的。道理很简略,企业办理最重要的两条线便是管人、管财,不是老板的人,当不了人力资源一把手。既然是老板的人,老板天然便是满足了。

2013年今后,我再次向老板们抛出相同的问题。此刻,老板们的答案突然180度转向,95%以上都对自己的人力资源一把手不满足。言辞剧烈的老板乃至以为,是自己的人力资源一把手阻止了企业的前进。

这太让人不解了,2013年终究发生了什么,让老板们争吵比翻书还快?过后,我不断回忆其时这些企业其时所在的环境,成果,我发现了一个引发改变的要害要素——互联网。

2013年正是互联网带来商业剧变的一年,由于互联网改动了信息结构,推翻了商业的底层,用户需求变得千人千面、长尾散布、无限极致、快速迭代。这在客观上要求企业变得更轻、更快、更强,但传统的安排形式明显不能支撑这种要求,HR们在这个底层逻辑之上做的选用育留也显得不得要领。

本相是,不是HR们让步了,而是老板们要求变高了,不是他们想变,而是环境逼得他们不得不变。他们不变,就将是年代的“炮灰”。

在这个年代,我置疑老板和HR们从未相互了解,从未到达一致,他们之间一向有一道虚幻的“彩虹桥”。

老板究竟要什么?

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老板们究竟要什么?很简略,他们的需求历来没有变过,他们只需运营的成果。而HR们能给什么?咱们的传统兵器叫做“选用育留”。从前,老板们仅仅要求HR保护好企业内部的次序,让科层安排有条有理地高效运转,而HR们正是专精于此。

能够说,两边的心思是有默契的。而现在,被环境逼急的老板们,期望HR能够推进运营,这是要HR们走出舒适区,是他们不拿手的。HR们对此诉苦颇多。

有一次,我在某企业内部亲历了这样一个场景:听着老板关于安排再造的前瞻幻想,HRD一头雾水。

或许以为自己是老板的人,HRD有点“撒娇”意味地说:“老迈,我水平有限,真实做不出您要的作用,要不您调我去干事务吧”。

其时,老板脸色有点不好看,HRD却为自己将了人家一军而自鸣得意。

我了解这位HRD的主意,翻译一下简直便是夫妻之间的对话:“你从前说过你担任挣钱养家,我担任貌美如花。你个负心汉,争吵就不认人了。”

其实,这种撒娇是很天真的,听不懂老板要什么,不是自己据守专业的荣耀,而是不能与时俱进的羞耻。

实际是,老板和HR们并未从头到达心思默契,他们之间简直是一道彩虹桥。老板着急:分明有桥,你便是不过来。HR们也着急:哪里有桥,那是你的YY(梦想)。言下之意,这座桥看得见,很夺目,但便是走不曩昔。

客观来说,HR们的诉苦有必定的道理,但回过头来,之所以呈现这种“彩虹桥”,本源仍是在他们自己。咱们能够用一个形象的图形来比方这个现象。

老板的需求比如“光照”,他们一向寻求运营成果。而HR们比如“棱镜”,由于短缺“系统化的东西”,不只不能有用接受老板的上述需求,反而形成了歪曲,折射出五颜六色的指令,让老板不断YY——“你为什么不去做……”

所以,HR跟着老板的屁股后边走,依照老板的若干指挥,每年运转十几个千奇百怪的项目,从传统的“人力资源规划”到新式的“职工协助方案”,从构思类的“企业文化建造”到天马行空的“执行力建造”……

HR们累到“身体被掏空”,成果换来的却是老板千人一面的答复——“仍是没有到达我的要求”。“头疼医头、脚疼医脚”的作业办法,得到这样的成果是必定的。

事实上,假如人力资源办理真的如此简略,咱们这类人也就没饭吃了。

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作为HR,一顿乱忙之后,都会考虑如下几个问题:“咱们应该怎样办?咱们终究向老板交给什么?”乃至,部分作业前锋HR也开端考虑一个愈加斗胆的主意——“与其被迫跟着老板的节奏走,咱们能否引领老板的需求,回到自己的节奏?”

这是我在许多年前攻读榜首个硕士学位时就开端考虑的问题。事实上,这也不是新鲜的论题,业界总在提“战略性人力资源办理”,但落到行动上,太多HR们做的仅仅是“人力资源办理”,乃至是“人事办理”。

HR们嘴上喊标语,身体很诚笃,大多数人历来都没有想过要去探寻答案,直到老板们被“逼急了”。

不只HR们说不清楚自己要向老板交给什么,老板们也自己清楚吗?我看未必。

我长时刻教导的一个企业,开端协作时,老板对企业人力资源系统不满,向我提出要求:“穆教师,您能否协助我的企业前进安排才能?”

我问:“请您解说一下安排才能。”

对方答复:“职工才能、积极性都不可,离企业的要求有间隔。假如硬要界定这个安排才能,是不是从职工思想、职工才能和职工办理几个视点去做做作业?”

我知道他心中的那个时下较为盛行的模型,依照他的说法,做做“划划水”的服务,其实也是能够的。

但我过不了自己心思这关,所以实话实说:“这个模型是解说成功与失利的全能公式,不或许导出操作办法论,别的,这三大要素之间自身也存在多重共线性(编者注:没有分清楚,要素之间有互为因果的相关联络)。”

看着他较为绝望的表情,我接着给出了我的答案——您应该重视人力资源效能前进。

为什么我会给出这个答案呢?请各位把企业幻想成一个装有安排才能的黑箱(Black box),一头是资源投入,一头是绩效产出。安排才能强,黑箱成为“扩大器”,小资源(各类出产要素)的投入能够带来大产出;安排才能弱,黑箱成为“衰减器”,大资源投入换来小报答!

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这个年代,最重要的资源投入是人,专心于这类资源,这种投入产出的联络便是咱们热议的“人力资源效能”。由此,咱们能够“从两端推中心”,得出一个定论——人力资源效能高(即投产比优异),安排才能必定强;安排才能强,人力资源效能必定高。

安排才能是虚的,看不见的,人力资源效能前进是实的,能够用数据来衡量的。因而,我主张老板们重视人力资源效能。

从另一个视点说,在这个年代,“人”是资源流通的中心,是运营收入和本钱费用发生的驱动要素,人力资源效能很大程度上决议了企业的运营体现。这个道理也是不难想通的。

但各位或许幻想不到,这样一个简略的道理,我用了多长的时刻去遍及。当今我国老板们成善于一个特别的历史时期,适当一部分不是经过自己的运营水平赢得的江山,而是依靠三大法宝——胆子大、脑子活、路子野,外加一点老天给的命运。

这个团体的认知水平实践上是良莠不齐的,关于他们来说,讲道理不如给比如。还好,穆教师找到一个让全我国老板简直都会双膝一软的“牛逼企业”的比如——华为。

好了,一说到华为,咱们都好沟通了。我国的企业家,不在自己办公室摆两本《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》,都不好意思说自己是企业家。

但这么优异的一个企业,被这样浅陋地了解,被老板们符号化并当做对职工的宣贯东西,真实也是一种悲痛。

咱们仍是看数据吧。从1996年开端,华为在运运营绩的飞速狂奔之下就呈现了一种趋势,即销售收入的添加慢于职工人数的添加,这反映在人力资源效能上,便是人效会向下走。

可是,之所以说这个企业巨大,就在于他们可从前瞻性地发现自己的问题,而且用坐穿冷板凳的恒心去处理。

任正非先生用了为期20年左右的时刻进行了若干的办理革新,终究没有让两种添加趋势的“喇叭口”扩大,而是让它们合拢,在销售收入继续迅猛添加的一起,职工人数的增速总算降下来了。

这意味着,华为的人效进入了快车道,他们的后续开展还会越来越好。

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其实不只仅华为,海尔、阿里、美团这些优异的企业,他们能够在红海搏杀中一直耸峙不倒,乃至能够在工业的低谷期仍然基业长青,背面都有一条高雅的曲线——人力资源效能继续前进。

又是讲道理,又是举比如。总算,老板们认可了——人力资源部能够经过前进人效来推进运营!HR们总算找到推进运营的“支点”了。

人力资源战略地图

现在的问题变成了“咱们应该怎样影响人力资源效能”。

底子逻辑

这是个简略逻辑,我将其总结为一个名为“人力资源战略地图”的原创东西。这应该算是basic model,必定会成为作业一致。

先谈谈什么是人力资源效能。这是一种投产比联络,是一种生意逻辑,分子是财政绩效或商场绩效,分母则是人力资源的投入,一般是用人员数量和人工本钱两个口径来衡量的。

典型的人力资源效能方针有劳动出产率、人工本钱投产比、人均营收、人均毛利等等。HR们应该将战略的杂乱要求阐释为人力资源效能的要求,这是对接运营的成果的“支点”。

人力资源效能是由人力资源部队状况决议的。衡量人力资源部队的办法有传统的数量、质量、结构等,也有活动率、储藏率、堆积率、敬业度等。总归,是从静态和动态的视点看部队状况。

部队是继续输出效能的保证,人的有机调配构成了一种能够主动进化的“生命体”,因而,企业需求有构建部队的明晰的、长时刻的思路。

别的要提示的是,部队状况不是安排状况,也不是人才状况,而是“安排+人才”的状况。这儿有一个当时人力资源业界的典型误区,即只盘点安排或只盘点人才。

前者得到的是一个干瘦的安排结构,然后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。

相较之下,后者的误区特别大,不少企业喜爱说“要盘点清楚自己的人才有多少家底”,这个说法很有代入感,但却是过错的。

举例来说,是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队,就必定能够夺得冠军?明显不是,仍是要讲排兵布阵的,人力资源需求放到安排形式里,相互之间需求发生“化学反应”。

不只如此,不少企业用本质模型去做人才盘点,还引得一地鸡毛。他们想用本质模型来辨识谁是人才,谁不是人才,成果被评判出不是人才的那群人不干了,人家对HR说:“咱们没有不可,是你的东西不对,你们才不可,你们全家都不可。”

这种盘点不只没有太大含义,争议还很大。所以,我着重要把人才放到安排中进行盘点,盘点出部队状况。

人力资源部队状况是由人力资源办理功能决议的。这便是咱们在人力资源办理传统范畴说到的几大模块或许几大功能,说穿了便是选用育留。

HR们的传统作业大多都是盯着这一块,但大多的HR们是为了操作功能而操作功能,这是有问题的。

正确的做法是,依据部队构建的思路,人力资源办理各模块有序协作,一起输出一套全体的处理方案。

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操作办法&理念

这个结构看似简略,实践却包含了许多的常识窍门(knowhow)。我简略介绍一下:

在效能层面,首要依据战略,找出企业最重视的运营方针,并明晰支撑这种生意的部队方针,两者组成了人效方针。然后,则需求重复查验,承认这个人效方针能够被操控且契合战略要求和客观规律。

在部队层面,应该确定要害部队,并承认调整方向。所谓“要害部队”,是指部队的部分,什么层级、哪类人员。由于,企业资源有限,不或许八面玲珑,许多的“全面前进”项目终究都会是走过场。真实限制效能输出的,便是部分的要害部队。怎样找准要害部队?企业无妨反诘自己,是否调整了部队的这个部分,就能够很大程度促进效能方针的到达。

在功能层面,企业的玩法许多,传统的选用育留仅仅抽象的惯例操作。我是用了两个首创的东西,即“九宫格”和“三叉戟”来对一切的操作进行了全面的编码(coding),保证毫无死角地找到每一种或许性,最大程度作用于部队。

实际操作中,咱们会经过一系列的办法论,一层层推导出每个层面的战略指向,而不同的战略指向之间都有逻辑传导联络,连接起来,就成为了一幅完好的人力资源战略地图。

这有点像是在打高尔夫球。咱们能够把最终的出球比方为人力资源效能输出、人力资源推进运营或人力资源的战略性支撑。但这仅仅一个成果,驱动要素不是手上最终的动作,而是全身的各个部位的协同。

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所以,就效能来前进效能是不对的,这归于“头疼医头、脚疼医脚”,这会导致呈现“彩虹桥”。作业高尔夫球手应该做的,是打通这条发力的逻辑;HR应该做的,是找到怎样经过功能改动部队,经过部队输出效能的逻辑。

实际中,咱们不只会输出这幅人力资源战略地图,还会将每个环节的状况刻画为数据,以数据之间的强因果逻辑来确定人力资源效能成果。

不只仅逻辑推演,真实详尽到必定程度,还会将过往的数据代入,查验这种因果联络是否树立。

例如,有企业的HR提出要在部队层面“前进职工敬业度”,而依据敬业度查询的成果,以为薪酬付出水平是限制咱们敬业度前进的症结。

所以,功能层面的驱动要素变成了“薪酬水平前进”。

咱们把曩昔职工的样本一代入,就发现,这个因果联络底子不树立。许多离任职工的薪酬水平并不低,他们的离任是由于缺少公正感。

说直白点,“不是自己拿少了,是他人不应拿的拿多了”。假如依照HR原本的主意,进行薪酬普调,我估量又是一场灾祸。

美国人说,天主也得信数据,我特别想向各位HR提示这句话。

其实,敬业度查询里关于薪酬不满是常态,哪个企业都是这样,这是职工喊出的一种“标语”,换句话说,谁都期望加薪,这是无效问题。

事例解析

下面,我展现一个实战的比如。

这是一个餐饮连锁企业,我先给出几个布景材料:

这个企业处于一个抢滩期商场;

他们的生意形式是规划盈余,门店终端,中心厨房配货,质料产地直采;

这个作业里展店才能是限制企业开展的要害,“多店死”是典型现象。

这儿,人力资源战略应该是“进攻型”的,咱们给出人力资源战略地图的逻辑:

在效能层面,扩地盘、做大市占率是当下要务,因而应该重视运营收入。别的,从运营本钱上看,料、工、费三者中,只需人工本钱相对可控,特别原材料是中心厨房直接供给,企业也会查核出成率,这儿面并没有多大水分能够挤出来。

展店所需人力资源并非高端,其单价固定,操控好人数即可。因而,效能层面应该重视人均营收。

在部队层面,关于这个企业当时展店的要求,一个老练品控系统下的人海战术是要害。所以,“品控人员+操作人员”是要害部队,部队建造天然分为两条线。

一方面,品控人员不是数量不可,也不是本质不可,而是输出缺乏,也便是没有出活,因而,咱们提出要让这群“精英精进”。另一方面,操作人员才是数量缺乏,这导致了看到商场却打不下来。

在功能层面,咱们仔细分析了操作人员缺乏的原因。这个企业的招聘才能十分强悍,雇主品牌也很亮眼,但坏就坏在两个方面。其一是人才招募作业不顺利,商场上很少有人接招。原本,总部为了保证人才本质,强行前进了招聘门槛,而薪酬则没有任何改变。

其二是十分困难招来新人却留不住。原本,该企业招入了操作人员后,并未给予新人满足的支撑,而是直接将其抛到了岗位上。展店的作业原本就深重,再加上没有办法,新人天然是两眼一抹黑,得不偿失,撑不下去天然就会离任。

针对这两个问题,咱们确立了两个项目:一个是“+20%招聘池扩容项目”,另一个是“入模子训练项目”。

针对前者,咱们要求HR针对劳动力商场的性价比进行再调研,一方面下降这类有用性人才的招聘规范,另一方面前进在薪酬、福利和作业环境等方面关于他们的吸引力。

总归,要让自己企业的职位性价比高于作业平均水平20%。为什么是20%呢?这是由于咱们做过测算,许多的有用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了,只需依照上述办法略微上调性价比,就能够抓入许多优柔寡断的应聘者,招聘池里添加的待选人员能够到达50%以上。

针对后者,咱们要求HR们驱动事务部分,联合打造一套“入模子”训练课程,并同步树立讲师系统。在各类资源到位的一起,打造出这个训练项目运作的SOP,保证各类资源在SOP中高效落位,最大程度缩短人才培养周期。

他们从前的入模子训练适当所以团体Freestyle,课程、讲师、作用都没有规范,各个部分的老迈随意来讲讲就算是训练了,还有给操作人员讲微观战略的。

实践上,关于这类操作人员,讲什么、不讲什么、怎样讲都是有考究的,而这明显应该是人力资源部给出的规范。

品控人员的问题或许愈加杂乱。这个企业的品控人员部队早就依照编制装备到位了,人员的选拔规范也很高,但他们关于一线的支撑力度是很有限的。

他们以为自己现已履行了“赋能”的责任,但一线却以为“许多事务都只需靠自己去探索”,乃至以为品控部分变成了“锦衣卫”,只会说“这不可”,不会给“怎样办”。

针对这一问题,原本应该要求品控部分完善自己的常识系统,进行愈加全面的常识萃取,但人力资源部作为平行部分,怎样驱动别的一个强势部分?

为此,咱们启动了一个“运营改进项目”,人力资源部经过HRBP洞悉“改进点”、发现标杆实践、供给常识萃取规范,然后,品控部分用自己的专业发掘标杆实践,并将其编码为能够传达的办法论,最终,人力资源部经过自己遍及各个门店的讲师部队,将这些办法论往下落。

相应的,这些训练讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。最终的成果是两个部分双赢,但怎样走向协作,实践上是人力资源部搭好了逻辑底层。

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实际中,假如HR能把这幅战略地图与老板们进行一致,我想,老板们会承认两点:榜首,人力资源的效能输出是很真实的;第二,这位HR很专业,思路很明晰。

所以,老板会中止自己的“评头论足”,咱们跨过了“彩虹桥”。道理很简略,你(HR)都这么专业了,他还费什么话?记住,老板都是有用主义者。

各位朋友,我不想再唱衰人力资源这个专业,我从前亲历过HR作业的每个模块,对这个专业有深沉的爱情。但无数次声嘶力竭的呼喊后,却仍然不能看到这个专业的明显前进。

我想说,不是咱们没动,而是老板快了,咱们慢了,“彩虹桥”越拉越长,越来越宽。咱们为什么慢了?当许多HR流连于微信朋友圈里的职场心灵鸡汤时,又有几个人会尝试用专心的故意操练去保护这个专业的庄严呢?

有人问我,穆教师,您为什么不写写好读的东西,您的文章太有阅览门槛了。我说,我的文章历来不是写给HR们看的,是写给老板和高管,以及有志于成为老板和高管的HR们看的。

编者按:本文转载自微信大众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜,穆胜企业办理咨询事务所创始人